Тренинг - "HR - Стратегия Управления персоналом"

В наши дни, когда дефицит кадров стал очевидным, яркие, неординарные сотрудники ценятся на вес золота. Подобрать и тем более удержать их - задача не из легких. По прогнозам экспертов, в ближайшие годы битва организаций за таланты будет еще более жесткой и бескомпромиссной. Немного скрашивает эту грозную картину лишь то, что глобализация и совершенствование международных систем образования позволят развивающимся странам обеспечивать компании собственными кадрами.

Однако эти перспективы туманны, а топ-менеджмент уже сегодня требует от HR-ов взять бразды правления в свои руки и организовать максимально эффективную работу человеческого капитала компаний.

 

Таким образом, поднимается вопрос о стратегии управления персоналом. На полях отметим, что в наше время сосуществуют два подхода к ее воплощению. С одной стороны, эта стратегия может рассматриваться как часть общей стратегии организации, то есть делается акцент на цели воздействия. С другой стороны, она рассматривается как метод взаимодействия с такой независимой переменной, как человеческий капитал, то есть с акцентом на объект воздействия. По правде говоря, сотрудников все-таки сложно назвать "независимой переменной", ведь, как правило, мы работаем со специально подобранными на те или иные должности людьми, которые движутся к своим целям. То есть мы спрашиваем себя не "какую компанию нам построить для этих людей?", а "какие люди нужны для достижения целей этой компании?". Это значит, что бизнес диктует свои условия, и следует все-таки уделить основное внимание его главной стратегии. Поэтому в данной статье мы будем рассматривать стратегию управления персоналом как один из основных инструментов достижения главных организационных целей.

Традиционно принято считать, что работа менеджера по персоналу большей частью носит технический характер, а не стратегический. Но это не значит, что стратегическим управлением кадрами должен заниматься только директор по персоналу. Множество задач ложится и на плечи рядового менеджера.

1) отслеживание денежных потоков и ключевых показателей;

2) использование глобальной бизнес-аналитики;

3) создание благоприятной среды для взращивания талантов;

4) прогнозирование будущего.

Пожалуй, некоторые из них могут прозвучать немного непривычно или не совсем понятно, поэтому давайте разберем каждый из них по отдельности чуть ниже.

 

Помимо привычных цифр, в стратегических презентациях менеджеров нужно приводить самые основные бизнес-показатели, которые не просто красиво дополнят картину. Именно эти данные и станут источником дальнейших бизнес-решений. Их мало просто привести, их нужно читать и уметь анализировать. Это и одна из основных компетенций менеджера, и необходимое условие, чтобы найти общий язык сотрудничества с коллегами. То есть менеджеру по персоналу неизбежно придется рассматривать и изучать ежегодные финансовые показатели и финансовые отчеты.

HR может и должен говорить на одном языке с другими стратегами в компании, чтобы иметь возможность обсуждать их проблемы и предлагать решения на общем уровне. Это касается и разговоров с бухгалтерией. Не бойтесь выйти за рамки привычного, попросив финансового директора и бухгалтера пояснить какие-то показатели. К тому же специалист со стратегическим мышлением не станет молчать, если не видит будущего у предложенных руководством инициатив. Решительные шаги откроют доступ к новым источникам информации. В своем планировании вы тоже сможете отталкиваться от анализа ключевых показателей, понимая, где требуются ротация кадров, обучение, подбор новых сотрудников или иные меры управления кадрами. И, в свою очередь, прекрасно, когда вашу стратегическую презентацию понимают коллеги. Использование понятной для экономистов терминологии и принципов взаимодействия с аналитикой способно творить чудеса с вашей аргументацией и продвижениями новых HR-инициатив в компании.

Вывод: менеджер по персоналу может быть одной из ключевых фигур в компании, если он:

Таким образом выстраиваются самые плодотворные отношения внутри организации.

 

Популярный уже много лет во всем мире традиционный подход к развитию и обучению персонала, в основе которого лежит принцип "закрываем все потребности в навыках при помощи различных методов обучения", сегодня претерпевает долгожданные изменения. Много уже было сказано и современными исследователями, и аналитиками, и практиками о том, что понятие "самообучающаяся организация" на деле имеет столько ипостасей, что безукоризненно следовать теоретическим схемам становится непросто. Как бы прекрасно все ни выглядело на картинках и ни было написано в отчетах типа Best Practice от западных коллег, традиция классического обучения персонала по схеме "каждому навыку - по тренингу", пожалуй, все же не прижилась. Мы поняли, что живем не в лабораторных условиях: факторов, влияющих на обучение, очень много - от уровня индивидуальной подготовки ученика до планов компании на ближайшие 5 лет. Классическая модель, подразумевающая постоянное обращение к тренингам, обернулась не ростом инвестиций, а дополнительными неэффективными затратами. К счастью, сегодня в большинстве организаций это осознали. Таким образом, в реальности традиционный подход к обучению уже исчерпал себя.

 

Новое направление задает появившаяся в последние годы культура коучинга в организациях. Менеджер по персоналу не только становится связующим звеном всех взаимодействующих уровней, но и управляет стратегическими предпосылками для развития талантов в этом окружении. Основная проблема, с которой имеет дело каждый пятый HR-менеджер, вытекает из стремления найти индивидуальный подход к решению каждой новой проблемы с сотрудниками. В то время как основное внимание должно направляться на общее развитие культуры коучинга, систематическое внедрение новых методов по всей организации, HR становится путеводной звездой, коучем и личным психологом для круга избранных.

Это самопожертвование, к сожалению, не оправдывает снижение бизнес-показателей и неэффективность внедрения культуры коучинга.

Вывод: создание благоприятной среды для развития талантов непременно должно быть частью стратегии всей организации и представлять собой комплексный подход, включающий в себя самые разные методы работы с персоналом, в том числе развитие культуры коучинга.

 

Может показаться странным, что в статье вообще упоминается и поясняется этот пункт, однако и на нем придется остановиться подробнее. Все дело в том, что прогнозы на будущее, составляемые менеджерами по персоналу, к сожалению, часто оказываются такими же беспочвенными, как и магические предсказания оракула. К сожалению, они не имеют в своей основе общедоступных объективных аналитических данных. Как-то мой знакомый кадровый консультант признался, что регулярно видит ничего не значащие "копи-пейсты" в окружении модных терминов в стратегических презентациях его клиентов. Это все равно что из года в год публично делать презентацию стратегии, подчеркивать внедрение инновационных решений, но при этом фактически не представлять полной картины нынешнего состояния бизнеса и не иметь представления о стабильности. Подобные прогнозы способны ввести в заблуждение и лишь создают иллюзию развития. Возникает резонный вопрос: если уж поставлена задача по составлению прогнозов, то почему бы тогда до конца не вникнуть в суть вещей?

 

Само кадровое прогнозирование традиционно основывается на стратегических целях компании. Для этого анализа принято использовать данные из различных источников, начиная с итогов специальных исследований до экспертных опросов. Важный момент: только системный подход может предоставить реалистичные результаты. Необходимо учитывать весь спектр показателей внутри и в окружении организации - социальные, технические, экономические, а также их взаимосвязь. Если получить все необходимые данные или, по крайней мере, готовую аналитику о направлениях развития от коллег из других отделов невозможно, то совершенно незачем гадать на кофейной гуще. К сожалению, это очень соблазнительно - составить документ интуитивно, фактически не имея достаточных оснований. Вот и появляются "копи-пейсты", выводы из которых будут нерелевантными. Хотя в этом случае нет оснований заниматься самодеятельностью - стоило бы обратиться к внештатным консультантам для анализа показателей бизнеса.

 

Вывод: достоверным можно считать лишь то видение будущего, которое исходит не из модных тенденций и интуитивных предположений, а из всестороннего анализа имеющихся данных, и основывается на объективных показателях для каждой конкретной организации в каждое конкретное время.